Si hay una entidad tan significativa y valiosa como compleja en el universo empresario, esa es la empresa familiar. Por eso, se afirma que una empresa familiar no es simplemente una empresa ya que no la rigen sólo intereses de rentabilidad y eficiencia. En ella también conviven objetivos y valores que la desafían de manera particular en estos tiempos.

En la empresa familiar, los conflictos emocionales, de liderazgo y legitimidad impactan tanto en su supervivencia como la rigidez frente al cambio (sobre todo propuesto por la nueva generación), la dificultad para abandonar técnicas obsoletas, el manejo de las transiciones y el incremento del capital.

Fortalezas y desafíos

El grado del compromiso que se percibe en sus miembros, el nivel de conocimiento que pueden desarrollar, la flexibilidad en el trabajo, el manejo del tiempo y el dinero, la ausencia de burocracia (en sus primeras etapas) así como una cultura estable, confiabilidad y orgullo de pertenencia, son algunas de las fortalezas que definen a la empresa familiar.

Si la empresa es grande y la familia es chica, la familia puede elegir gerenciar o contratar un gerente externo; puede haber trabajo para todos. Si la empresa es grande y la familia es grande, se puede tratar de diversificar los negocios para que todos puedan tener futuro económico. Es necesario armar un protocolo que contemple los escenarios futuros: cómo se va a gerenciar, quién será CEO, quiénes pueden acceder a ser socios, quiénes forman el consejo de la familia, etc.

Si la familia es chica y la empresa es chica, se debería buscar el desarrollo de las potencialidades de los futuros sucesores de la familia, para que estén capacitados si, en efecto, fueran a asumir el gerenciamiento de la empresa.

Por el contrario, si la familia es grande y la empresa es chica, podríamos tener un problema, pues pudiera no haber suficiente renta para todos los integrantes. En ese caso, la alternativa es desarrollar sus potencialidades para que los integrantes de la familia planifiquen escenarios de trabajo futuro y renta futura, fuera de la empresa familiar.

El recambio generacional

Entre los síntomas de los conflictos que emergen del recambio generacional, es bastante frecuente el caso de que los hijos pidan a sus padres -y dueños- arrendar uno de los campos propios. El padre y dueño (¿o dueño y padre?) puede razonar diciendo: «Si producir le conviene al arrendatario, me conviene a mí producir en lugar de arrendar» (¡lógica cartesiana!). Es decir que, mientras el hijo ve en el negocio la «oportunidad», el padre, la pérdida o el «desbande» de su propiedad y de su capital.

En el contexto de la empresa familiar agropecuaria, el conflicto generacional está relacionado también con un cambio de paradigma del conocimiento. El paradigma anterior es que el saber del trabajo agropecuario se transmite de una generación a otra, sin estar mediado por instituciones. El actual señala que el saber se produce, circula y se obtiene en la universidad o en instituciones.

Es por todo ello que el recambio generacional de la conducción al interior de la empresa familiar debiera ser programado. En los casos positivos, llevará al menos 5 años, según dicen los libros. Padres e hijos sucesores se deben armar de paciencia, diseñar conjuntamente y, de ser factible, consensuar un plan empresarial que sirva de guía para el futuro conjunto tanto a la familia como a la empresa.

Otro asunto de importancia dentro de la empresa agropecuaria es que el modelo masculino de negociar y dirigir la toma de decisión entró en crisis. En los últimos diez años surgió la posibilidad de incluir a las hijas como continuadoras de la empresa familiar.

Por otra parte, la incidencia de la inestabilidad conyugal en los conflictos de herencia es absolutamente significativa. Esto deriva en que los dueños deseen que su empresa pase a sus hijos e hijas, y no a sus yernos y nueras, por lo cual tienden a dar a la empresa familiar la forma de una sociedad anónima; retienen las acciones y no las ceden a sus sucesores.

Pero ninguno de estos asuntos relevantes, ni incluso los conflictos que suele suscitar el esquema de remuneraciones dentro de la empresa familiar, deberían distraernos del núcleo de la cuestión: por encima de todo, honrar la tierra.

Productores rurales. Padres e hijos en una charla a campo sobre pasturas, recibiendo conocimiento

Es deseable que los sucesores o los herederos puedan honrar la filosofía familiar, a veces ancestral, de cuidado de la tierra como bien máximo. Y en el caso de no poder explotarla, que la arrenden protegiéndola, para que en el futuro sus hijos y nietos la puedan recibir y conservar.

Los que no gozan de la bendición de vivir de la tierra y sus frutos, de la producción agropecuaria, mucho deben admirar y aprender de estas familias que, además, son hoy empresas sólidas, una parte importante del acervo cultural argentino y, a cuyo siempre creciente desarrollo se le debe, sin duda, el seguir consolidándonos como patria y como pueblo.

Autora: Sara Rozenblum de Horowitz, directora de posgrado en empresas del agro en la Facultad de Agronomía (UBA).

Fuente: Agritotal

Imagen: ERD, productores rurales del partido de 9 de Julio